Chiar dacă de mai mulți ani CSM participă la grupurile europene pentru calitatea managementului judiciar, instanțele din România sunt oprite prin sistemul de selecție al conducătorilor sa pună în aplicare un management al calității.
Țările pe care noi le admirăm pentru încrederea mare a cetățenilor în justiție au înțeles de mai bine de 15 ani că trebuie să schimbe ceva fundamental în managementul instanțelor pentru ca serviciul de justiție să își atingă scopul, să nu se înstrăineze de cetățeni, să răspundă într-o măsura cât mai mare diversității de cereri și prin aceasta să favorizeze creșterea și menținerea unui nivel ridicat de încredere.
Întrebarea firească este de ce conducerea sistemului de justiție, în timp ce încrederea cetățenilor în justiție se menține scăzută, preferă doar să privească la ce fac bine alții și refuză să experimenteze ceea ce este de succes în Europa.
Dar pentru a înțelege ce este incompatibil cu modul nostru de a gândi și acționa în managementul instanțelor trebuie să vă descriu, ce am înțeles eu din experiența mea de 3 ani de lucru alături de reprezentanții acestor sisteme model de justiție din Europa, ce au făcut și de ce au ales să aplice necondiționat un management al calității în conducerea instanțelor ca să poată pretinde și să primească încrederea cetățenilor lor în justiție.
În Europa nevoia de a utiliza un standard al calității s-a făcut vizibilă ca urmare a inițiativei administrației Marii Britanii de a îmbunătăți serviciile în întregul sector public. În anul 1991, fostul Prim Ministru John Major a promis cetățenilor publicarea standardelor de calitate și drepturi specifice pentru utilizatorii serviciului public. „Citizen’s charters”[1] au fost aplicabile și sistemului de justiție. De exemplu, Scoția a făcut ca partea din Cartă care se referea la Justiție să fie gata la sfârșitul acelui an. Astfel au fost introduse standarde pentru serviciile oferite de curți cu privire la accesul la justiție. O atenție deosebită a fost acordată unor categorii de utilizatori cum ar fi martorii, copiii, victimele, iar informațiile cu privire la măsurile luate pentru reducerea întârzierilor în soluționarea cauzelor și progresele înregistrate au fost date publicității.
Un document similar sub numele de „Charte Marianne” a fost introdus în anul 2003 de către guvernul francez care urmărește îmbunătățirea accesului la serviciul public. Ghidul își propune să creeze premisele unui climat prietenos în relația instanțelor cu cetățenii care au nevoie de serviciul judiciar și totodată instituie măsuri pentru a facilita rezolvarea în timp scurt a reclamațiilor care se referă la serviciile furnizate publicului[2].
Și alte state europene au recunoscut importanța descrierii calității activității judiciare într-un fel mai nuanțat, raportând această noțiune și la nevoile și așteptările utilizatorilor serviciului de justiție, la așteptările cetățenilor. Astfel, în Cantonul Geneva – Elveția, în anul 1996 au fost publicate rezultatele unui studiu de percepție realizat sub coordonarea unui grup de avocați, cu privire la satisfacția beneficiarilor serviciilor oferite de instanță. Rezultatele obținute în acest proiect au determinat extinderea lui în anul următor la mai multe curți și notariate.
În cadrul unui mare program de reformă a sistemului judiciar din Olanda, inspirat din experiența oferită de programul US Trail Court Performance Standards, au fost inițiate și apoi dezvoltate primele instrumentele de măsurare a calității în curți folosind descrieri ale domeniilor pentru care programul își propunea îmbunătățiri (independență și imparțialitate, durata rezonabilă a proceselor, unificarea practicii judiciare, experiența judecătorilor și tratamentul oferit părților în proces). După ce a fost înființat Dutch Council for the Judiciary în anul 2002, programul a devenit parte din sistemul de management total al calității numit „RechtspraaQ”. Acest program este în prezent utilizat de fiecare instanță din Olanda[3].1 23 45 67 89 1011 1213 1415 1617 1819 2021 2223 2425 2627 2829 3031 3233 3435 363738 3940 4142 4344 4546 4748 4950 5152 53545556 5758 59 60616263 64 Chiar dacă de mai mulți ani CSM participă la grupurile europene pentru calitatea managementului judiciar, instanțele din România sunt oprite prin sistemul de selecție al conducătorilor sa pună în aplicare un management al calității. Țările pe care noi le admirăm pentru încrederea mare a cetățenilor în justiție au înțeles de mai bine de 15 ani că trebuie să schimbe ceva fundamental în managementul instanțelor pentru ca serviciul de justiție să își atingă scopul, să nu se înstrăineze de cetățeni, să răspundă într-o măsura cât mai mare diversității de cereri și prin aceasta să favorizeze creșterea și menținerea unui nivel ridicat de încredere. Întrebarea firească este de ce conducerea sistemului de justiție, în timp ce încrederea cetățenilor în justiție se menține scăzută, preferă doar să privească la ce fac bine alții și refuză să experimenteze ceea ce este de succes în Europa. Dar pentru a înțelege ce este incompatibil cu modul nostru de a gândi și acționa în managementul instanțelor trebuie să vă descriu, ce am înțeles eu din experiența mea de 3 ani de lucru alături de reprezentanții acestor sisteme model de justiție din Europa, ce au făcut și de ce au ales să aplice necondiționat un management al calității în conducerea instanțelor ca să poată pretinde și să primească încrederea cetățenilor lor în justiție. În Europa nevoia de a utiliza un standard al calității s-a făcut vizibilă ca urmare a inițiativei administrației Marii Britanii de a îmbunătăți serviciile în întregul sector public. În anul 1991, fostul Prim Ministru John Major a promis cetățenilor publicarea standardelor de calitate și drepturi specifice pentru utilizatorii serviciului public. „Citizen’s charters”[1] au fost aplicabile și sistemului de justiție. De exemplu, Scoția a făcut ca partea din Cartă care se referea la Justiție să fie gata la sfârșitul acelui an. Astfel au fost introduse standarde pentru serviciile oferite de curți cu privire la accesul la justiție. O atenție deosebită a fost acordată unor categorii de utilizatori cum ar fi martorii, copiii, victimele, iar informațiile cu privire la măsurile luate pentru reducerea întârzierilor în soluționarea cauzelor și progresele înregistrate au fost date publicității. Un document similar sub numele de „Charte Marianne” a fost introdus în anul 2003 de către guvernul francez care urmărește îmbunătățirea accesului la serviciul public. Ghidul își propune să creeze premisele unui climat prietenos în relația instanțelor cu cetățenii care au nevoie de serviciul judiciar și totodată instituie măsuri pentru a facilita rezolvarea în timp scurt a reclamațiilor care se referă la serviciile furnizate publicului[2]. Și alte state europene au recunoscut importanța descrierii calității activității judiciare într-un fel mai nuanțat, raportând această noțiune și la nevoile și așteptările utilizatorilor serviciului de justiție, la așteptările cetățenilor. Astfel, în Cantonul Geneva – Elveția, în anul 1996 au fost publicate rezultatele unui studiu de percepție realizat sub coordonarea unui grup de avocați, cu privire la satisfacția beneficiarilor serviciilor oferite de instanță. Rezultatele obținute în acest proiect au determinat extinderea lui în anul următor la mai multe curți și notariate. În cadrul unui mare program de reformă a sistemului judiciar din Olanda, inspirat din experiența oferită de programul US Trail Court Performance Standards, au fost inițiate și apoi dezvoltate primele instrumentele de măsurare a calității în curți folosind descrieri ale domeniilor pentru care programul își propunea îmbunătățiri (independență și imparțialitate, durata rezonabilă a proceselor, unificarea practicii judiciare, experiența judecătorilor și tratamentul oferit părților în proces). După ce a fost înființat Dutch Council for the Judiciary în anul 2002, programul a devenit parte din sistemul de management total al calității numit „RechtspraaQ”. Acest program este în prezent utilizat de fiecare instanță din Olanda[3]. În Finlanda, Ministerul de Justiție a acordat o atenție sporită încă din anul 1995
În Finlanda, Ministerul de Justiție a acordat o atenție sporită încă din anul 1995 instrumentelor de măsurare a calității care să fie aplicate instanțelor. Similar cu domeniile de măsurare a calității din programele experimentate de instanțele din USA și Olanda, programul „Quality Benchmarks” (Proiectul pentru Calitate aplicat Curții de Apel din Rovaniemi[4]) a pus în evidență șase aspecte care influențează negativ sau pozitiv calitatea instanțelor, și anume: procesul, decizia, tratamentul aplicat părților și publicului, celeritatea procedurilor, competență și profesionalism, organizarea și gestiunea soluționării cauzelor.
La începutul anului 2007 a fost binevenită inițiativa Curții de Justiție din Singapore pentru lansarea „Proiectului pentru Excelență în Curți”, inspirat din recentul succes al acestei curți de a descrie instrumente de măsurare a calității care aparent sunt aplicabile tuturor curților din lume. În acest proiect au fost atrase: US National Center for State Courts, US Federal Judicial Center, Australasian Institute of Judicial Administration, Consiliul European pentru Eficientizarea Justiției.
Autorii lucrării „Proiectul pentru Excelență în Instanțe” (Framework for Court Excellence) au explicat ce desparte modelele oferite de sectorul privat în domeniul calității de nevoia de calitate a instanțelor de judecată la modul general. Tema de cercetare abordată a scos în evidență faptul că drumul spre excelență în curți trebuie să ia în considerare legătura strânsă care există între valorile esențiale ale instanțelor, domeniile de măsurare, și performanța instanțelor.
Această nouă abordare a calității generează un nou tip de legătură pe care administrațiile judiciare trebuie să le gestioneze în aflarea criteriilor valide de performanță și anume felul în care valorile esențiale ale justiției servesc nevoilor și așteptărilor justițiabililor, a cetățenilor și a societății.
Autorii acestei cercetări propun o listă de valori esențiale pentru toate curțile din lume și care pot să răspundă, să susțină rațiunea de existență a unei instanțe de judecată: egalitate în fața legii; justețe; imparțialitate; independență în luarea deciziilor; competență profesională; integritate; transparență; accesibilitate; termen rezonabil; siguranța procesului.
În anul 2007, la inițiativa Rețelei Consiliilor Judiciare Europene s-a constituit un Grup de lucru format din reprezentanți a nouă consilii judiciare naționale, printre care și Consiliul Superior al Magistraturii din România, pentru a elabora un raport cu titlul Managementul Calității. Acesta oferă o imagine de ansamblu cu privire la activitățile de calitate pe care diferitele state s-au angajat să le experimenteze în raport cu rolul pe care îl joacă consiliile judiciare, nivelul la care curțile promovează managementul calității. Implicit, acestea au recunoscut nevoia de raportare la un standard de calitate.
De ce nu este în măsură managementul judiciar din România să adopte o asemenea abordare?
În primul rând un management al calității obligă conducerea instanțelor la transparență. Transparența este un instrument de susținere a valorii de responsabilitate. Vă întreb eu, pe câte site-uri ale instanțelor ați văzut că managementul își asumă obiective care să se refere la legătura instanței cu cetățenii, sa descrie măsurile pe care o să le întreprindă pentru a atinge obiectivul asumat public și să indice indicatorii de verificare pentru atingerea obiectivelor? Eu nu am cunoștință, ca în rețeaua internă a instanțelor, să fie publicate proiectele conducătorilor, așa încât nu putem vorbi de o responsabilitate a celor care nu și-au expus proiectele în fața judecătorilor pentru îmbunătățirea rezultatelor instanței.
În al doilea rând, aplicarea managementul calității obligă conducătorul instanței atunci când concepe viziunea și misiunea instanței ca, prin proiectul managerial, să se refere la întărirea valorilor instanței. Pentru asta trebuie ca președintele să le aleagă, să le afirme, să descrie pârghiile prin care acționează și indicatorii prin care își verifică periodic atingerea obiectivului de calitate, adică întărirea valorilor instanței. Majoritatea valorilor pe care le poate afirma o instanță se referă la funcțiile judecătorului – independență, imparțialitate, expertiză, integritate, unitatea jurisprudenței. Fără acest set de valori nu există management al calității, nu se poate evalua progresul, pentru ca obiectivele asumate trebuie să fie conectate la viziunea și misiunea exprimate de conducerea instanței.
În al treilea rând, procesele de măsurare a rezultatelor parțiale și finale în drumul către atingerea obiectivelor asumate, de organizare a feed-back-ului, de analiză a datelor sunt mari consumatoare de timp pentru conducătorul instanței. De exemplu, pentru analiza managementului de caz în faza scrisă a procesului civil pentru judecătoriile din județul Cluj s-au consumat din timpul operațional de muncă pentru funcția de conducere 60 de ore în 5 săptămâni. A se vedea analiza.
Doar aceste trei precizări dovedesc faptul că managementul calității cere abilități și competențe care nu se pot dobândi decât printr-o formare continuă în domeniul managementului. În plus, managementul calității obligă conducerea să creeze sisteme de culegere a informației despre cum funcționează instanța, de la avocați și cetățeni, iar apoi să imagineze proiecte care să integreze informația primită din exterior pentru a îmbunătăți continuu comportamentele din instanțe.
Aversiunea față de managementul calității a judecătorilor care compun comisia de examinare a viitorilor conducători ai instanțelor, la rândul lor foști sau actuali președinți de instanțe, este justificată și de o paradigmă veche pe care eu am întâlnit-o la toate nivelurile sistemului judiciar, și anume: chiar dacă rezultatele sunt slabe sau uneori contrare scopului înfăptuirii justiției, deciziile care au stat la baza lor sunt considerate bune. De exemplu, chiar dacă Tribunalul Cluj are stabilit primul termen în recurs la una dintre secții la distanță de 16 luni de la înregistrarea dosarului, și prin aceasta este afectată grav una dintre valorile procesului echitabil și anume termenul rezonabil, totuși hotărârile prin care s-a ajuns la acest rezultat aparent sunt legale, deci bune.
Acest exemplu demonstrează că suntem formați de acest sistem fără abilitatea de a face diferența între decizii bune și decizii greșite din punct de vedere al managementului. În accepțiunea generală putem deosebi doar între decizii legale și nelegale. Și atunci, e normal să nu avem deprinderea să abordăm o viziune, să ne descriem o misiune și obiective care să se coreleze pentru atingerea unui rezultat afirmat. Doar corelația acestor elemente, specifice managementului calității, poate pune în evidență măsura în care conducerea și-a atins obiectivul, chiar dacă deciziile au fost aparent legale. Rezultatele sistemului de justiție sunt reflectate în cele din urmă de nivelul de încredere al cetățeanului în justiție, iar dacă încrederea este scăzută, atunci în mod logic managementul instanțelor s-a fundamentat și pe decizii greșite deși au suport legal.
Aceste greșeli de management sunt vizibile cu ochiul liber în interiorul instanțelor, judecătorii le acceptă pentru că problemele sunt neschimbate de mai bine de 10 ani, iar încrederea că se va putea schimba ceva în mod fundamental este extrem de redusă.
În urma cu 6 luni am sesizat CSM-ul cu o cerere de modificare a regulamentului de promovare în funcții de conducere invocând faptul că sunt zeci de greșeli de management în instanțe, iar actualul sistem de selecție nu face decât să favorizeze menținerea unei rate crescute a greșelilor, cu consecințe asupra rezultatelor instanțelor. De asemenea, am solicitat CSM-ului să facă publice proiectele anterior susținerii interviului, să invite mai mulți judecători la o discuție despre greșelile de management din instanțe, însă nu am reușit sa stârnesc curiozitatea membrilor CSM cu privire la aceste teme. Acest comportament îmi întărește convingerea că în sistemul de justiție din România nu se poate vorbi despre decizii greșite de management. Acesta este unul dintre motivele principale pentru care în prezent, instanțele din România nu pot internaliza o concepție a managementului calității, acestea pot fi conduse de orice judecător, indiferent de nivelul de pregătire sau abilitățile dobândite în domeniul managementului, pentru că rezultatele instanței nu se cer a fi asumate prin prisma misiunii, viziunii și a scopului înfăptuirii justiției.
Ceea ce scapă interesului managementului la vârf este că într-un sistem de management coerent, valorile au un rol important deoarece determină prioritățile și preferințele într-o organizație, pentru că obligă managementul să își concentreze atenția asupra potențialului oamenilor care compun organizația și să îi pună în valoare. Acesta este motivul pentru care instanțele din Olanda utilizează ca structură de organizare fundamentală Sistemul Calității Totale încă din anul 2005, fiind apreciat ca singurul în măsură să pună în evidență și să traducă respectul față de ființa umană și în același timp pentru munca sa.
Din experiența mea de membru CSM, dar și din cea de vicepreședinte al Tribunalului Cluj, am observat ca există un mare potențial al judecătorilor și care poate favoriza dezvoltarea instanțelor. Judecătorii aderă cu ușurință la proiecte care le clarifică misiunea profesională, iar cei mai mulți își doresc să contribuie la construirea unui mesaj comun pentru societate. Aceste tendințe sunt dovedite cel puțin cu ultimele programe derulate împreuna cu judecători de la Tribunalul Cluj, ”Jurisprudența unitară 2013”, dar și cu programul ”Bune practici pentru managementul de caz”, derulat cu toate judecătoriile din județul Cluj. Conținutul acestora sunt prezentate în proiectul managerial pentru funcția de președinte al Tribunalului Cluj, conceput într-o schemă de gândire a managementului integrat al calității.
Rămâne în responsabilitatea celor care conduc sistemul judiciar azi să formuleze un mesaj către instanțe, să clarifice în ce fel managementul instanțelor poate contribui la creșterea încrederii cetățenilor în sistemul judiciar în condițiile respingerii evidente a ideii de implementare a vreunui sistem de calitate în instanțele din România.
N.R. Pentru cetateanul roman, oameni ca d-na judecator sunt rara avis. Monitorizarea pe justitie, demonstreaza, daca mai era necesar, ca actul de justitie este departe de standardele europene, ca lupta anticoruptie trebuie sa mearga mai departe. De aceea, oamenii de exceptie sunt deseori apreciati in afara tarii. Nicidecum in Romania 2013.
[1] http://www.cabinetoffice.gov.uk/chartermark.aspx
[2] French Republic (2003), Charte Marianne: pour un meilleur accueil, Paris
[3] Vezi secțiunea 3, Evaluarea calității în justiție
[4]Vezi secțiunea 4, Evaluarea calității în justiție
jud. Alexandrina RĂDULESCU
vicepresedinte tribunal cluj
Preluat din juridice.ro
About Author
More Stories
I-a reținut 24 de ore !
Tancuri Abrams în Ținutul Secuiesc ! Începe !
Andrei Pennazio, explozie de culoare, luni 25 septembrie, ora 17, la Turnul Croitorilor